The rules of Performance Management

Performance Management for leading high-performance organizations, must follow the following rules:
 I. There is a performance indicator (key performance indicators) are measured quantitatively, and clear deadlines for achieving them. Of course, this measure should answer the various problems faced by the organization. If the business or commercial organizations, the performance indicators are the various financial aspects such as earnings, sales growth and marketing indicators such as number of customers, and so on. In government organizations the performance measures of course various forms of service to the community (external or public accountability). Everything has to be measured quantitatively and understood by all parties involved, so that later on we can know the time of evaluation, if performance targets are achieved or not. Michael Porter, a professor from Harvard Business School revealed that we could not managing something we can measure. Thus, quantitative measures are important. Organizations that do not have performance indicators, usually can not be expected to achieve satisfactory performance of the interested parties (stakeholders).

II. All measures of performance are usually poured into a form of agreement between superiors and subordinates are often referred to as a contract performance (performance contract). With the performance of the contract, then the employer can assess whether the subordinate is achieving the desired performance or not. Performance contract contains an agreement between superiors and subordinates about performance indicators to be achieved, both targets and long pancapaiannya achievement. There are 2 (two) things that need to be included in the performance contract is the ultimate goal to be achieved (lag) and the program of work to achieve it (lead). Why are they included? So that at a later evaluation of the various parties could be fair, did not see the end result alone, but also the process works. Sometimes a subordinate has not achieved all outcomes targeted, but he has carried out all the work that has been outlined program. Of course, employers still have to give reward for his dedication, although the ultimate goal has not been achieved. This could also be the basis for improvements in the future (continuous improvements).

III. There is a process standard performance management cycle and adhered to work together, ie(1) determining the form of performance planning performance indicators, complete with a variety of strategies and work programs necessary to achieve the desired performance, and(2) implementation, in which the organization is moving in accordance with the plans that have been made, if there are changes due to new development, then do the change, and the last(3) performance evaluation, which analyzes whether the realization of the performance according to a predefined plan first? Everything should be completely quantitative.

IV. The existence of a system of rewards and punishments that are constructive and consistent run. The concept of reward is not purely financial, but also in other forms, such as promotions, educational opportunities, and so on. Reward and punishment given after seeing the realization of performance, whether in accordance with performance indicators that have been planned or not. Of course there is a performance appraisal or assessment of the performance before reward and punishment given. Be careful with the provision of punishment, because in many ways, coaching is much more useful.

V. There is a mechanism for performance appraisal or assessment of the performance of a relatively objective, ie involving many parties. The concept is very popular is the 360-degree assessment, in which the performance assessment conducted by a supervisor, co-workers, service users, as well as subordinates. In principle that human thinking subjectively, but think with subjective attitudes can change it to be very close to the objective. Thus, it was thought as a much more objective than their own thinking. It is the spirit that want to be taken by the concept of 360-degree assessment. While many critics are given to this concept, but pretty much use it in a variety of organizations. But in its application must be careful, because the aspect of organizational maturity (organization maturity) is very influential here.

VI. There is a style of leadership (leadership style) that leads to the formation of high-performing organizations. The essence of leadership is the existence of a process of coaching, counseling, and empowerment to subordinates or human resources within the organization. One other aspect that is very important in leadership style is, the attitude followership, or become a follower. Imagine if everyone became commander of the organization, then who is the executor? Instead of emerging high performance, but chaos in the organization in (chaos). Indeed, in certain circumstances a person must have leadership, but in other situations, he also has to understand that he is also part of a larger organization system, he should join.

 VII. Applying the concept of competency-based human resource management. Generally, high-performing organizations have a competency dictionary and apply these competencies to the important things, such as performance management, recruitment and selection, training and development, and promotion. As described at the beginning of this paper, these competencies include at least three (3) issues, namely organsiasi core competencies, behavioral competencies and technical competencies specific to the job. If competence is already standardized in the organization, the human resource management activities will become more transparent, and the head of the organization is also easily find out what competencies they need to be repaired to bring high-performing organization.

                                                                       (******)

                    Kaidah-kaidah Manajemen Kinerja

Manajemen Kinerja yang baik untuk menuju organisasi berkinerja tinggi, harus mengikuti kaidah-kaidah berikut ini: 

I. Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif, serta jelas batas waktu untuk mencapainya. Tentu saja ukuran ini harus menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika pada organisasi bisnis atau komersial, maka indikator kinerjanya adalah berbagai aspek finansial seperti laba, pertumbuhan penjualan, lalu indikator pemasaran seperti jumlah pelanggan, dan sebagainya. Pada organisasi pemerintahan maka ukuran kinerja tentu berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat (akuntabilitas eksternal atau publik). Semuanya harus terukur secara kuantitatif dan dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga nanti pada saat evaluasi kita bisa mengetahui, apakah kinerja sudah mencapai target atau belum. Michael Porter, seorang profesor dari Harvard Business School mengungkapkan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Jadi, ukuran kuantitatif itu penting. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja , biasanya tidak bisa diharapkan mampu mencapai kinerja yang memuaskan para pihak yang berkepentingan (stakeholders). 

II. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada 2 (dua) hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja untuk mencapainya (lead). Mengapa keduanya dicantumkan ? Supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bisa bersikap fair, tidak melihat hasil akhir semata, melainkan juga proses kerjanya. Adakalanya seorang bawahan belum mencapai semua hasil akhir yang ditargetkan, tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Ini juga bisa menjadi basis untuk perbaikan di masa yang akan datang (continuous improvements). 

III. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu 

(1) perencanaan kinerja berupa penetapan indikator kinerja, lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, lalu 

(2) pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru, maka lakukanlah perubahan tersebut, dan terakhir 

(3) evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan dulu ? Semuanya harus serba kuantitatif. 

IV. Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak melulu bersifat finansial, melainkan juga dalam bentuk lain, seperti promosi, kesempatan pendidikan, dan sebagainya. Reward dan punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja terlebih dahulu sebelum reward dan punishment diberikan. Hati-hati dengan pemberian punishment, karena dalam banyak hal, pembinaan jauh lebih bermanfaat. 

V. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif, yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, pengguna jasa, serta bawahan. Pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, tetapi berpikir bersama mampu mengubah sikap subyektif itu menjadi sangat mendekati obyektif. Dengan demikian, ternyata berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat yang ingin dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Walaupun banyak kritik yang diberikan terhadap konsep ini, tetapi cukup banyak yang menggunakannya di berbagai organisasi. Tetapi dalam penerapannya mesti hati-hati, karena aspek kematangan organisasi (organization maturity) sangat berpengaruh di sini. 

VI. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah, sikap followership, atau menjadi pengikut. Bayangkan jika semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, dia juga harus memahami bahwa dia juga merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus dia ikuti. 

VII. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, seperti manajemen kinerja , rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.